PENSER L’ACTION

La main invisible frappe à la façon d’un pianiste de free jazz sur les notes PESTEL de l’environnement – mais sans la joyeuse dissonance d’un Paul Bley, et en tout cas dans un sens et une logique qui semblent nous échapper. Quelque chose de crépusculaire qui ne nous va pas…

Cet environnement inédit dans l’histoire de l’Occident nous impose de penser un certain réel à travers des représentations et un viatique qui convoquent pêle-mêle Gil Fiévet, Carl Schmitt , l’école spéciale de Saint-Cyr et bien d’autres penseurs des périodes de crise.

« Le dirigeant (…) est conduit par une main invisible qui n’entre nullement dans ses intentions. » Adam Smith – La richesse des nations.

Elle renouvelle l’usage que le consultant ou le dirigeant peuvent faire de ces dispositifs théoriques dans leur pratique de la stratégie.

Céline Jouin est la « passeuse » dans la littérature francophone d’une théorie, reprise par Giorgio Agamben, dont j’ai adapté les quatre principes : irrégularité, mobilité, engagement et espace tellurique, pour les confronter à la pensée stratégique de l’entreprise et à la réponse du faible au fort.

Dans ce genre spécial de pensée, le droit à l’échec n’est pas une vertu, elle désigne un ennemi, le concurrent direct, définit précisément les opportunités et les risques du terrain, de l’environnement, et se réfléchit dans l’action.

Dans ce genre spécial de pensée, le droit à l’échec n’est pas une vertu.

LE CHOIX DE IRRÉGULARITÉ

Dans la stratégie du faible qui répond aux actes du fort, l’irrégularité est le concept qui renverse les règles, les codes et le savoir académique ou vulgarisé. Inspiré parfois par le MRT (méthode de raisonnement tactique, Saint-Cyr), ce concept attaque latéralement.

Alain Némarq, professeur de marketing à HEC prend la direction artistique de Mauboussin : publicité dans le métro et boutique conçue comme un bar font qu’on entre sans a-priori dans une joaillerie de luxe.

Augustin Paluel-Marmont (ESCP Europe et BEP de Boulanger) et Michel de Rovira (ESCP Europe, INSEAD) ont mobilisé le marketing viral, le buzz, les réseaux sociaux, « pillé » la communication de Ben et Jerry et fabriqué leurs premiers « petits sablés » durant les heures vacantes des équipements de quelques boulangeries et biscuiteries locales. A la manière des start-up informatiques, ils ont agi et pensé leurs actions en meute, sans hiérarchie affichée.

HAUT DEGRÉ DE MOBILITÉ

Pour porter au plus haut la liberté d’action, l’entreprise peut se libérer des contraintes internes et des obstacles qui se dressent dans son environnement immédiat. Et je n’entends par par là ce discours déploratif sur le Code du travail qu’il faudrait réduire à dix pages et qui constitue au contraire la force de la demande en France (pensons ainsi à la Suisse). J’entends par ce concept de mobilité et de liberté dans l’action, la capacité de réduire les contraintes et d’éviter les obstacles. L’éclairage vient du renseignement, du dispositif d’information qui concoure à la prise de décision. Les indécis le sont souvent par manque de motivation ou d’information sur les espérances de gain et les risques.

Décider c’est confronter des projets en fonction de l’alpha et de l’omega que sont les espérances de gain et les risques. Cela suppose bien sûr des compétences internes ou des partenariats et une organisation flexible, neuronale à la façon d’Altran, quand la fortune conduit à devenir un champion international. Mais, l’exemple d’une petite société comme Kyrielys (Nord) pourrait aussi bien convenir pour illustrer la liberté d’action. Agache-Willot est mort d’une organisation bureaucratique et d’un manque de vision.

La mobilité intellectuelle ? Elle est à la portée de toutes et de tous avec les MOOC.

La mobilité suppose une autre organisation, des compétences renouvelées dans les ressources humaines, des procédures adaptées et parfois un mode procédural « dégradé« , ou des infrastructures matérielles et immatérielles en prise avec les technologies clés. Odoo propose un CRM gratuit lorsque tant de TPE et PME travaillent sur des feuilles de tableur…

La mobilité suppose de l’information actualisée et immédiate quand tant de directeurs commerciaux font chercher des contacts sur les pages jaunes. Combien de dirigeants font l’impasse sur les bases de données ciblées, sur le social selling, sur l’analyse de données, sur la connaissance du parcours client ?

La mobilité intellectuelle pourrait couvrir le champ des opportunités sur 360 degrés (Cf. le Guide de l’influence de Vincent Ducrey) dans le monde réel et dans son image dématérialisée qu’est le web. Les compétences de mes étudiant(e)s sont parfois insuffisamment utilisées par un défaut de vision et du fait de procédures rigides.

L’ENGAGEMENT INTENSE

L’engagement de tou(te)s s’appuie sur la volonté du dirigeant, l’unicité de commandement et la désignation d’un ennemi. Il nécessite une vision et des objectifs. Carl Schmitt parle de forces morales qui président à l’engagement : le story telling, la biographie d’entreprise, le « corporate day » et bien d’autres mécaniques permettent de faire émerger ces forces. L’engagement suppose le dépassement , mais la matrice de Blake et Mouton montre que l’optimum pourrait fort bien passer par la reconnaissance exprimée et primée quand l’efficacité et l’efficience sont atteintes.

Le « management agile » ne manque pas de ressources.

Pour aboutir à cette concentration des efforts, le « management agile » ne manque pas de ressources, il impose parfois le sacrifice de certaines activités menées en « mode dégradé » pour en nourrir et en financer d’autres plus prometteuses (Analyse de la valeur).

STRATÉGIES OPPORTUNES DANS L’ESPACE TELLURIQUE

La mobilité est affaire de capacité, les stratégies opportunes visent la dimension de l’action. L’extension de l’espace tellurique s’interprète comme l’action dans d’autres secteurs géographiques, d’autres domaines d’activité, comme l’adoption d’autres paradigmes : le groupe Mulliez favorise l’intrapreunariat, Kipstadium ou Domyos sont des centres de recherche, Blablacar va vendre des voitures, la SNCF ou Air Liquide ont créé des incubateurs de start-up, Clictel de Boulanger a créé un incubateur pour ses clients.

La création de valeur nécessite de se déplacer dans la filière, d’être en prise avec le parcours client, d’apporter des réponses rapides et souvent de développer des stratégies omnicanales. La valeur doit être considérée dans ses trois dimensions : financière, symbolique et utilitaire.

LA SUITE A VENIR

Ce regard holistique posé sur les stratégies d’entreprise sera développé prochainement dans ses quatre volets opérationnels ; il s’appuie sur des centaines d’heures d’entretiens avec des dirigeants et des manageurs/euses de tous secteurs, au cours de ces dernières années, et ce sur des problématiques bien réelles – la nécessité faisant loi.

 

cvjc Écrit par :

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